يُعد ابتكار الأفكار مهارة يمكن تعلمها وتنميتها بالممارسة، وليس موهبة فطرية يختص بها قلة من الناس. وفي هذه الحلقة الثالثة من سلسلة ابتكار الافكار نتناول المرحلة التي تسبق توليد الحلول، وهي مرحلة استكشاف المشكلة وفهمها، لأن الفريق الذي يحسن تحديد ما يواجهه يختصر نصف الطريق نحو الحل.
ستجد في هذا المقال شرحاً لمراحل الاستكشاف والاستماع الإبداعي وتجزئة المشكلات، ثم توسعاً في الأدوات العملية والأخطاء الشائعة، مع إجابات عن أبرز الأسئلة التي يطرحها المتدربون.
استكشاف المشكلة وأدوات تحليلها
لماذا تبدأ العملية الإبداعية بفهم المشكلة؟
يقع كثير من فرق العمل في خطأ القفز مباشرة إلى اقتراح الحلول قبل أن يتفق أعضاؤها على طبيعة ما يعالجونه. والنتيجة غالباً حلول ذكية لمشكلة غير موجودة، أو معالجة للأعراض الظاهرة دون الوصول إلى الجذور. لذلك تحرص مناهج التفكير الإبداعي المعروفة، ومنها نموذج حل المشكلات الإبداعي الذي طوره أليكس أوزبورن وسيدني بارنز، على أن تبدأ بمرحلة تسمى توضيح التحدي أو صياغته، قبل الانتقال إلى توليد الأفكار ثم تقييمها وتنفيذها.
وفهم المشكلة لا يعني جمع المعلومات فحسب، بل يعني إعادة النظر في الصياغة الأولى التي طرحها صاحبها. فالسؤال كيف نخفض تكاليف الصيانة؟ قد يتحول بعد النقاش إلى سؤال آخر أكثر خصوبة مثل: كيف نقلل الأعطال من الأساس؟ وهذا التحول البسيط يفتح مجالاً أوسع بكثير أمام الأفكار الجديدة.
الفرق بين المشكلة المغلقة والمشكلة المفتوحة
المشكلة المغلقة لها حل واحد صحيح يمكن الوصول إليه بالمنطق أو الحساب، مثل خلل في معادلة أو عطل محدد في آلة. أما المشكلة المفتوحة فتحتمل حلولاً كثيرة متفاوتة الجودة، ولا توجد فيها إجابة نهائية واحدة، مثل تحسين رضا العملاء أو جذب جمهور جديد. والتفكير الإبداعي يظهر أثره الأكبر في النوع الثاني، ولذلك يحتاج الفريق إلى التمييز بين النوعين قبل اختيار الأداة المناسبة.
دور صاحب المشكلة في الجلسة
صاحب المشكلة هو الشخص الذي يملك صلاحية التنفيذ ويتحمل نتائج القرار، ووجوده في الجلسة يمنح الفريق معلومات لا توجد في التقارير المكتوبة. وينبغي أن يُسأل عن الأسباب التي جعلته يرى الموقف مشكلة، وعن المحاولات السابقة التي لم تنجح، وعن القيود الحقيقية التي لا يمكن تجاوزها، مع التفريق بين القيود الفعلية والقيود المتوهمة التي اعتاد الناس افتراضها.
مهارات الاستماع الإبداعي في فرق العمل
الاستماع الإبداعي يختلف عن الإصغاء العادي في أنه استماع نشط يهدف إلى التقاط الإمكانات الكامنة في كلام المتحدث، لا إلى انتظار الدور للرد عليه. ويقوم على تأجيل الحكم، وتدوين الخواطر التي تطرأ أثناء الحديث بدلاً من مقاطعته، ثم العودة إليها لاحقاً بوصفها بذوراً لأفكار محتملة.
- إعادة الصياغة: أن يلخص المستمع ما فهمه بكلماته الخاصة ليتأكد من صحة الفهم.
- الأسئلة التوضيحية: طرح أسئلة مفتوحة تبدأ بماذا وكيف ولماذا، بدلاً من الأسئلة التي يجاب عنها بنعم أو لا.
- الانتباه للغة غير اللفظية: فنبرة الصوت وتعبيرات الوجه تكشف أحياناً عن جوانب لم يصرح بها صاحب المشكلة.
- تدوين الشرود المفيد: تسجيل الأفكار التي يولدها الحديث الداخلي بدلاً من مقاومتها.
كيف نستثمر الفارق بين سرعة الكلام وسرعة التفكير؟
بما أن العقل يعالج الكلام أسرع مما يُنطق به، فإن المساحة الفائضة يمكن أن تُستغل في الربط بين ما يقال وخبرات سابقة، أو في تخيل تطبيقات للفكرة المطروحة. والمهم ألا تتحول هذه المساحة إلى انشغال كامل بالحديث الداخلي يفقد المستمع معه خيط الحوار. ولذلك ينصح المدربون بدفتر صغير يرافق كل عضو في الجلسة يسجل فيه خواطره بسرعة ثم يعود للإنصات.
أدوات عملية لتحليل المشكلات
توجد أدوات عديدة تساعد الفرق على تفكيك المشكلات المعقدة وفهم علاقاتها الداخلية، ومن أكثرها انتشاراً في برامج الجودة والتدريب ما يلي:
- مخطط عظم السمكة: ويعرف أيضاً بمخطط إيشيكاوا، ويستخدم لتصنيف الأسباب المحتملة لمشكلة ما في فئات مثل الأفراد والأساليب والمواد والمعدات والبيئة.
- أسلوب الأسئلة الخمسة: وفيه يكرر الفريق سؤال لماذا عدة مرات حتى يصل إلى السبب الجذري بدلاً من الوقوف عند السبب الظاهر.
- الخرائط الذهنية: وهي رسم شجري يضع المشكلة في المركز ثم يتفرع منها إلى جوانبها وعناصرها، مما يساعد على رؤية الصورة الكاملة.
- سلم التجريد: وهو قريب من فكرة المنظور المتبادل، إذ يصعد الفريق بسؤال لماذا إلى أهداف أعم، وينزل بسؤال كيف إلى خطوات تنفيذية أدق.
متى نستخدم كل أداة؟
يناسب مخطط عظم السمكة المشكلات التشغيلية التي تتعدد أسبابها، بينما تفيد الأسئلة الخمسة في الحالات التي يبدو فيها السبب واضحاً لكنه في الحقيقة سطحي. أما الخرائط الذهنية فتلائم المراحل الأولى التي تحتاج إلى توسيع الرؤية، ويأتي سلم التجريد مفيداً عندما يشعر الفريق بأن صياغة المشكلة ضيقة أكثر من اللازم أو واسعة إلى حد العجز عن البدء.
من الاستكشاف إلى توليد الأفكار
بعد أن يتفق الفريق على صياغة واضحة للتحدي، تبدأ مرحلة التوليد التي يكون شعارها الكم قبل الكيف. وهنا تظهر أساليب مثل العصف الذهني بقواعده المعروفة: تأجيل النقد، والترحيب بالأفكار الغريبة، والبناء على أفكار الآخرين، والسعي إلى أكبر عدد ممكن من المقترحات. كما يستخدم بعض المدربين أسلوب قبعات التفكير الست الذي اقترحه إدوارد دي بونو، لتوزيع أنماط التفكير بين الحقائق والمشاعر والنقد والتفاؤل والإبداع والتنظيم.
ومن الأساليب المفيدة كذلك قائمة التحويل التي تطرح أسئلة حول إمكان الاستبدال أو الدمج أو التكييف أو التعديل أو الاستخدام في غرض آخر أو الحذف أو العكس، وهي تمنح المشاركين مداخل منظمة لتغيير فكرة قائمة بدلاً من البدء من فراغ.
أخطاء شائعة في جلسات الابتكار
- هيمنة صوت المدير أو الشخص الأعلى رتبة على النقاش، مما يدفع الآخرين إلى الصمت.
- الحكم المبكر على الأفكار وعبارات من قبيل جربنا هذا من قبل.
- عدم تخصيص وقت كاف للاستكشاف والاكتفاء بالصياغة الأولى للمشكلة.
- غياب التوثيق، فتضيع أفكار قيمة بانتهاء الجلسة.
- إهمال المتابعة، بحيث لا تتحول المقترحات المختارة إلى خطط تنفيذ واضحة.
كيف تبني المؤسسة ثقافة داعمة للابتكار؟
لا تكفي الجلسات المتفرقة لصناعة بيئة مبدعة، بل يحتاج الأمر إلى ثقافة تنظيمية متكاملة تجعل اقتراح الجديد سلوكاً يومياً مألوفاً. ويبدأ ذلك من القيادة التي تتقبل الأسئلة وتعامل الأخطاء الناتجة عن التجريب بوصفها فرصاً للتعلم لا مناسبات للعقاب. كما يساعد تخصيص قنوات واضحة لاستقبال المقترحات، والرد عليها في وقت معقول، على إشعار الموظفين بأن أصواتهم مسموعة.
ومن الممارسات المفيدة أيضاً تكوين فرق متعددة التخصصات، لأن التقاء خلفيات مختلفة يولد زوايا نظر لا تظهر داخل القسم الواحد، إلى جانب التدريب المستمر على أدوات التفكير، والاحتفاء بالتجارب الناجحة ونشرها بين الإدارات حتى تصبح نماذج يحتذى بها.
ويضاف إلى ذلك قياس أثر المبادرات الإبداعية بمؤشرات بسيطة، مثل عدد المقترحات المقدمة ونسبة ما نُفذ منها والتحسن الذي أحدثته في الوقت أو الجودة أو رضا المستفيدين، فالقياس يمنح الإدارة صورة واقعية ويحفز الفرق على الاستمرار.
أسئلة شائعة
هل يمكن لأي شخص أن يصبح مبدعاً؟
يرى كثير من الباحثين في علم النفس والتربية أن الإبداع قدرة موزعة بين الناس بدرجات متفاوتة، وأنها تنمو بالتدريب والممارسة وتوفير بيئة تشجع المحاولة وتتقبل الخطأ.
كم يستغرق استكشاف المشكلة في الجلسة؟
لا توجد مدة ثابتة، لكن المدربين يوصون عادة بأن يحصل الاستكشاف على وقت معتبر من الجلسة، لأن الصياغة الجيدة توفر جهداً كبيراً في المراحل اللاحقة.
ما الحجم المناسب لفريق التفكير الإبداعي؟
يُفضل غالباً فريق صغير متنوع الخبرات، بحيث يتاح لكل عضو أن يشارك بفاعلية، مع وجود ميسر يدير الوقت ويحافظ على قواعد الجلسة.
خلاصة
تؤكد هذه الحلقة أن جودة الحلول ترتبط ارتباطاً وثيقاً بجودة فهم المشكلة، وأن الاستماع النشط وتجزئة التحدي والنظر إليه من زوايا متعددة خطوات لا غنى عنها قبل البدء في توليد المقترحات. ومع استخدام أدوات التحليل المناسبة وتجنب الأخطاء الشائعة، تستطيع الفرق أن تحول جلساتها إلى مصدر حقيقي للأفكار الجديدة القابلة للتطبيق.
